Amikor márkaépítéssel és kommunikációval foglalkozunk, felmerülhet a kérdés, hogy amit csinálunk, az mennyiben követi és mennyiben formálja a valóságot. Hogy a kommunikáció eszköztárával, külön silóként működve vajon hosszú távon is ható eredmények érhetők-e el, és persze, hogy egyáltalán kommunikációs problémát próbálunk-e megoldani, vagy csak tüneti kezelésről van-e szó.
Az internet 2000-es évekbeli popularizálódásával, a világ összekapcsolódásával nyert teret az IT-vállalatok stratégiájában a Software as a Service (SaaS) modell, ami a dobozos termékek helyett előfizetéses alapon kínált szoftverhozzáférést, tárhelyet. Az ügyfelek számára ez flexibilitást, skálázhatóságot, sok esetben biztonságot hozott, a szolgáltatók oldalán pedig kiszámíthatóbb és visszatérő bevételi oldalt, innovációs nyomást, és az ügyfelekkel való szorosabb kapcsolatot, több interakciót. Ezekre az előnyökre sok digitális termékekkel foglalkozó vállalat felfigyelt, beépültek a köztudatba a Platform as a Service, Security as a Service, Games as a Service és más „as a Service” szóösszetételek. A digitális termékekkel foglalkozó vállalkozások mellett a magas hozzáadott értékkel dolgozó, akár hagyományos termékgyártók is átalakíthatták üzleti modelljüket (ahogy például egy klímaberendezéseket gyártó vállalat tette, amikor az eszközök értékesítését beszüntette, és szolgáltatásként kezdte árulni azt, hogy bizonyos terekben előre meghatározott díjért cserébe előre meghatározott hőmérsékletet biztosít). A trendben érdemes megemlíteni még a cloud és a mobilitás szerepét, amelyek lehetőséget adtak az utóbbi években a globális B2C szolgáltatásalapon működő vállalatoknak arra, hogy addig stabilan működő szektorokat forgassanak fel. Sikeres és kevésbé sikeres vállalkozások találták ki az étel-házszoszállítás Uberét, a virágküldés Uberét, az ingatlanpiac Uberét, vagy akár a rákkutatás Uberét.
A szolgáltatási portfólió bővülésével párhuzamosan az azokat igénybe vevők köre is gyarapodott. Nőttek az elvárások, és a vevők egyre tudatosabbá váltak a szolgáltatókkal való kapcsolatukban. Ezek az emberek vállalati döntéshozóként, családfőként vagy egy baráti társaság tagjaként is hasonló hozzáállást várnak el a szolgáltatóktól, így mozgatva a szolgáltatásfejlesztés spirálját a maguk oldaláról. Társadalmi jelenséggé vált az access economy, amiben egyik napról a másikra természetesnek vesszük, hogy a tárgyak helyett hozzáférésért fizetünk.
A szolgáltatások fejlődését két szereplő viselkedése határozza meg. A vevő által végrehajtani kívánt feladatok, az ebben őt akadályozó vagy nehézségként fellépő erők, a pozitív visszacsatolások és az ebből összeálló élmény jelentik az egyik oldalt. Másik oldalon pedig a szolgáltató víziója, üzleti céljai és kontextusa van. Szolgáltatás tervezésekor tehát valójában interakció tervezéséről van szó, ami több dimenzióban teremt értéket a résztvevőknek. A megtervezett szolgáltatás különböző forgatókönyveket, különböző interakció-típusokat vázol, melyeknek van kívánt kimenetele. Ugyanakkor a teljes élménybe a lefektetett sínről lefutó, nem tervezett kimenetek és interakciók is beletartoznak – legtöbbször sokkal hangsúlyosabban is, mint a tervezettek. Ezek esetében lehet a legnagyobb az árok az elvárt és a valóságban megtörténő események közt. A jól tervezett szolgáltatás tehát körültekintő, sokféle forgatókönyvet tartalmaz és megfelelően adaptív, alapelveiben is definiált ahhoz, hogy a váratlan helyzetek is megfelelően kezelhetők legyenek.
Ez a szolgáltatói szemléletmód az, amely átformálva a problémamegoldók és egyéb érintettek gondolkodását, képes komplex problémákat új perspektívába helyezni. Így lehet új interakció-, élmény-, illetve emberközpontú megoldásokkal előállni, melyek időállók és értéket képviselnek a résztvevők számára.
A gyakorlatban ez a gondolkodásmód a problémán dolgozók közös platformjaként működik, ami a részeredmények, egyes funkciók, aktivitások számára kontextust, irányt ad. A megközelítés megjelenésével az interakciók tervezésén dolgozók a következő kérdéseket tehetik fel: Milyen problémára adunk megoldást? Mi a célunk azzal, amit csinálunk? Kinek milyen értéket teremtünk? Mi növeli az interakcióban résztvevők elégedettségét? Hogyan alakíthatjuk át a folyamatokat, felelősségi köröket vagy a szervezeti felépítést a változásért? Hogyan kapcsolódnak egymáshoz a folyamatban érintettek és sikerkritériumaik? Van-e olyan érintett vagy funkció, ami a teljes interakcióban zárványként működik, elzárva a többitől és a teljes képtől? Milyen képességek vannak a folyamatban résztvevőknél és érintetteknél? Az érintettek partnerek vagy passzív címzettek? Hogyan áramlik köztük az információ, hogyan osztják meg a tudásukat?
A kérdések elég általánosak, nem kifejezetten az ügyfél-szolgáltató kapcsolathoz kötöttek, ezért sokféle szituációban feltűnhetnek. Két példa, amelyek talán illusztrálják a lehetőségek széles körét.
Egy munkahelyen az új kollégák lassan válnak csak produktívvá és teszik magukévá a közösségi értékeket, szokásokat, ezért sokuk nem marad próbaidő után. A szolgáltatói szemléletmóddal közelítve interakciós problémát látunk, melyben az új munkavállaló a szervezettel, a főnökével, a csapatával, a HR osztállyal lép kapcsolatba (a háttérben pedig ezek a résztvevők egymással is az új kolléga belépése apropóján). Vannak adminisztratív feladatok, tudásátadás, funkcionális kommunikáció, informális integráció. A kapcsolódási pontokat egyenként megvizsgálva és újratervezve születhetett egy olyan onboarding program, melyben a résztvevők tudatosan vannak jelen, az elvárásaik és a történések összhangban vannak, és pontosan definiált az egyes pontokon az értékek tranzakciója, így az interakciók többé már nem állhatnak az engagement kialakulásának útjába.
Egy szoftvercégnél születő termékek minősége ingadozó, ami nehézséget okoz salesben és projekttervezésben is. A visszajelzések alapján az ügyfél-elégedettség is változó, nem mindenhol egyformán jók a felhasználói visszajelzések. A probléma megoldható a tudásmegosztás szélesítésével, standardizációval, melyek a fejlesztőcsapatok és a különböző role-ok közti interakciók tervezésében manifesztálódnak. A szoftvertervezési folyamatokat és belső elvárásokat megvizsgálva megoldásként egy hub létrehozása és a hubhoz való hozzáférés definiálása, egy közös szoftverplatform ötlete merül fel. A platform és kapcsolódó szervezeti változások (új szervezeti egységek) célja a vállalati kultúra megváltoztatása, a kollaboráció fejlesztése – végső soron pedig a szoftvertermékek általános minőségének javítása.
Ezekből a példákból látszik, hogy nincsen szükség a szó szoros értelmében vett ügyfélre és szolgáltatóra ahhoz, hogy szolgáltatást tervezzünk. És ez nem a kalapácsos ember esete, aki mindent szögnek lát, hanem egy gondolkodási séma, ami hasznos ötleteket hozhat, ha nehezen megoldható probléma került eléd.
Szerző:
Tran Lam Péter – Tanácsadó, Frontìra Strategic Design Consultancy
Szenvedélyes problémamegoldó erős digitális kommunikációs háttérrel. Reklámügynökségeknél integrált, interaktív és közösségimédia-kampányokon dolgozott, később pedig munkáltatói márkaépítéssel foglalkozott. 2018 eleje óta a Frontìra csapatának stratégiai tanácsadó tagja. Szabadidejében e-commerce-tanácsadással foglalkozik és egy önkéntes szervezet belső kommunikációs csapatát vezeti.