Mi történik, ha a szervezetek nem veszik komolyan a kedvességet? A dolgozók felmondanak vagy kerülik a munkát, a bizalom megrendül, a csapatok kommunikációja akadozik, az idő feszültséggel és konfliktussal telik, és az ügyfelek is megérzik a következményeket.
Egy 2021-es, több mint 500 vezető vállalat körében végzett kutatás kimutatta: a kedvességet nélkülöző vállalati kultúra tízszer nagyobb valószínűséggel vezetett felmondáshoz, mint a fizetés. Egy másik kutatás szerint a Fortune 1000 cégek vezetői évente közel hét hetet töltenek azzal, hogy kezeljék a munkavállalói udvariatlanság következményeit – a kedvesség hiányának árnyoldalát.
Ezzel szemben azok a munkahelyek, ahol a kultúra és a rendszerek támogatják a kedvességet, erősebb kapcsolatokat, nagyobb együttműködést, magasabb elköteleződést és jobb megtartást tapasztalnak. Az emberek szívesebben segítik egymást, bátrabban szólalnak fel, osztják meg ötleteiket – és maradnak. Az ügyfelek pedig nagyobb bizalommal fordulnak a szolgáltatáshoz, és szívesebben ajánlják másoknak.
A kedvesség nem jelentéktelen. Nem opcionális, és nem bízható a véletlenre. Ahogyan a biztonsági protokollok vagy a teljesítményértékelések, úgy a kedvesség is beépítendő a mindennapi munkába. Ez elvárásokat, rendszereket és számonkérhetőséget jelent. A kedvesség a szervezeti struktúra része, amely bizalmat, együttműködést és kapcsolatokat épít házon belül és kívül.
Ehhez azonban szükség van arra, hogy egy szervezetben közös, világos kép éljen arról, mit jelent a kedvesség. Így a munkatársak tudni fogják, mikor gyakorolják helyesen – következetesen a kollégákkal, csapatokkal, más szervezetekkel és az ügyfelekkel szemben.
Mit jelent valójában a kedvesség?
A kedvesség nem csupán érzés, hanem cselekvés. A választásainkban és viselkedésünkben mutatkozik meg. Nicki Macklin kutatása – amely a kedvesség, az együttérzés és az empátia közötti különbségeket vizsgálta az egészségügyben – így határozza meg a kedvességet: proaktív erőfeszítés, amely mások fejlődését, jóllétét vagy sikerét támogatja; szándékos, megfigyelhető cselekvések összessége.
A kedvesség gyakran nehéz dolgokat is jelent, például őszinte, de kemény visszajelzés adását. Ha egy csapattag rendszeresen csúszik a határidővel, kísértést érezhetünk arra, hogy inkább magunk oldjuk meg, elnézzük, vagy dühösen szóljunk rá. A kedvesség azonban mást kíván: időt és teret adni annak, hogy megkérdezzük – „Mi történik?” Lehet, hogy nem világosak számára a prioritások, vagy túlterhelt. A megfelelő válasz nem az elvárások csökkentése, hanem a közös újratervezés, a kommunikáció javítása vagy a munkaterhelés átalakítása. Ez tiszteleten és bizalmon alapul.
A „kedvesség látszata” – a konfliktuskerülés, a folyamatos egyetértés, a kellemetlen beszélgetések elodázása – ezzel szemben nem valódi kedvesség. A kedvesség nem igényel egyetértést, sőt, még azt sem, hogy kedveljük egymást. A nehéz témák felvetése vagy az aggodalmak megosztása azt jelzi: hiszünk a másikban, hogy képes fejlődni, és fontos számunkra a közös siker.
A kedvesség kulcsszerepet játszik két másik alapvető szervezeti pillérben: a pszichológiai biztonságban és a társadalmi tőkében. Ha az emberek tisztelettel, méltóságmegőrzéssel és segítségnyújtással fordulnak egymáshoz, olyan környezetet teremtenek, ahol mások bátran kérdezhetnek, ötletelhetnek, felvállalhatják hibáikat és megélhetik a közösséghez tartozás érzését.
Amikor ezek a feltételek bizalmat teremtenek, támogatják az egészséges csoportnormákat, erősítik a kapcsolatokat, és elősegítik az együttműködést, az az úgynevezett társadalmi tőke. A kedvesség tehát alapvető szervezeti működést formál: hogyan dolgozunk, kapcsolódunk és teljesítünk.
A kedvesség hiányának ára
A társadalmi elszigetelődés és a politikai polarizáció sok intézményben erodálta a kedvességet. Már az alapvető tisztelet sem magától értetődő. Robert Putnam politikatudós szerint az emberek viselkedési normákat szervezett közösségi részvételen keresztül tanulnak – ha a személyes interakciók eltűnnek, ezek a normák is meggyengülnek.
Az egészségügyben a betegek bizalmát közvetlenül rontja a rossz kommunikáció és a csapatmunka hiánya. Ezzel szemben, ha a betegek kedvességet tapasztalnak – hogy látják, hallják, bevonják és támogatják őket –, nő a bizalmuk.
És ez nemcsak az egészségügyre igaz. Egy, az udvariatlanságot vizsgáló kutatás szerint a munkavállalók 98%-a tapasztalt már durvaságot munkahelyén, ami több hiányzáshoz, kevesebb erőfeszítéshez, gyengébb együttműködéshez és csökkenő elköteleződéshez vezetett. Az udvariatlanság nem mindig nyílt bántalmazás – lehet mindennapi gorombaság, gaslighting vagy tiszteletlenség is.
Még a tanúként való jelenlét is ártalmas: ha valaki udvariatlanságot lát, romlik a kreativitása és a döntéshozatala. Hosszú távon a „kis” kedvességhiányok normalizálódhatnak, aláásva a csapatkohéziót, a pszichológiai biztonságot és a megtartást. Ez gyengíti a szervezet versenyelőnyét szolgáltatóként és munkaadóként egyaránt.
Vezetői kedv-felelősség
A kedvesség szervezeti normává emelése a felső vezetők felelőssége. Nem elég róla beszélni – meg kell mutatni. Könnyű kedvesnek lenni, amikor minden jól megy; az igazi próba akkor jön, amikor feszültség támad. Ilyenkor kell a vezetőknek teret adni a különböző nézőpontoknak, odafigyelni a súrlódásokra és megérteni, mi akadályozza a kedvességet.
A csend a nehéz helyzetekben a kedvesség hiánya: a problémák lappanganak, a hibák eltűnnek a felszín alatt. A vezetőknek aktívan kell jelezniük, mit jutalmaznak, mit becsülnek, mit kifogásolnak – és mit nem tűrnek.
Satya Nadella, a Microsoft vezérigazgatója a kedvességet, empátiát és kíváncsiságot a vezetés alapjává tette – felismerve, hogy ez innovációt, együttműködést és bizalmat épít.
Kedvesség, mint menedzsmentdiszciplína
A kedvesség nem csak a felsővezetők dolga: a menedzsment minden szintjén alapkövetelmény kell legyen. A Google „Project Aristotle” kutatása is ezt erősítette meg: a legjobban teljesítő csapatok legfontosabb közös jellemzője a pszichológiai biztonság volt. Ahol mindenki szóhoz jut, visszajelzést adhat és kaphat, és megéli a kölcsönös törődést, ott jobb a termelékenység, a határidők betartása és a munka minősége.
Ez csak akkor működik, ha a kedvesség elvárás, mérhető és megerősített. Vezetői eszköztárként a következőkre van szükség:
A kedvesség „hard-skill” -ként való kezelése.
A hallgatás, a visszajelzés, a konfliktuskezelés tanulható és tanítandó. A Google-nél a vezetőket kifejezetten arra képzik, hogy aktívan teremtsenek és támogassanak pszichológiailag biztonságos környezetet csapataik számára. A munkavállalói felmérések és visszajelzések alapján mérik, hogy a vezetők hogyan hatnak a csapatszintű viselkedésre (például miként adnak visszajelzést, hogyan kezelik a kihívásokat és bizonytalanságokat). Ezeket az adatokat beépítik a vezetői teljesítményértékelésbe, kiemelve és jutalmazva a pozitív viselkedést, valamint erősítve a számonkérhetőséget. A kedvesség szakmai képességként való keretezése világossá teszi, hogy ez kritikus készség a szervezeti sikerhez – nem csupán egy „jó, ha van” tulajdonság.
Világos elvárások felállítása
Ahogyan a minőség vagy a biztonság, a kedvesség is szabályozható és számonkérhető. A világ egyik legsikeresebb sportcsapata, az új-zélandi All Blacks rögbiválogatott például szigorú viselkedési normát ír elő: az alázat, a mások iránti tisztelet és a felelős csapatviselkedés alapelvárás. A túlzott ego nem fér bele. Ez megjelenik a válogatási döntésekben és a pályán kívüli működésben is. A rutinos játékosok feladata a meccsek után az öltözők kitakarítása. A játékosoknak egymást is figyelmeztetniük kell, ha valaki eltér a normától. Ha valaki viselkedése rontja a csapatkohéziót, tehetségétől függetlenül kikerül a csapatból. Minden dolgozónak tudnia kell, hogy köteles kedvesen bánni a kollégákkal, ügyfelekkel és külső partnerekkel (pl. beszállítókkal, disztribútorokkal) – és az alkalmi kibúvók („rossz napom van”) nem elfogadhatók. Azt is világossá kell tenni, hogy még az enyhe udvariatlanság is rontja a teljesítményt, a bizalmat és a morált. Ahogy a biztonsági problémák bejelentésére vannak formalizált folyamatok, úgy az udvariatlan viselkedés bejelentésére is kell, hogy legyenek biztonságos, megbízható csatornák – különösen a gyors tempójú, ügyfélkapcsolati munkakörnyezetekben.
A vezetők minden szinten hangadók: a példamutatásuk, és hogy mit tűrnek meg vagy nem tűrnek meg, meghatározza a normát. A szervezetek pedig támogathatják őket abban, hogy erősítsék az elvárásokat, és tudják, mit kell tenniük, ha valaki nem teljesíti azokat.
A kedvesség mérése
Léteznek mérőszámok: tisztelet, befogadás, együttműködés, pszichológiai biztonság. Ezek éppúgy értékelhetők, mint bármely KPI. Tökéletes „kedvességmérő” ugyan nincs, de a legtöbb szervezet már most is méri a kapcsolódó tényezőket: pszichológiai biztonság, befogadás, civilitás, bizalom. Mások a fluktuáció, a hiányzás, az elköteleződés vagy a termelékenység okait vizsgálják – amelyek szintén a kedvesség jelenlétére vagy hiányára vezethetők vissza.
Nem kell új eszközöket feltalálni: meglévő felmérések is alkalmasak lehetnek. A Press Ganey egészségügyi teljesítményjavító cég például olyan kérdéseket használ a társadalmi tőke mérésére, amelyek a tisztelet, a bevonás, az egyenlőség és a biztonsági kultúra megélését vizsgálják. Ezek mind a kedvességgel átitatott környezet jelei. A kérdések 1-től 5-ig terjedő skálán értékelhetők, például:
- „A vezetőm tisztelettel bánik a munkatársakkal.”
- „Ez a szervezet törődik a betegekkel.”
- „A vezetőm bátorítja a csapatmunkát.”
- „A kollégáim értékelik a különböző háttérből érkező dolgozókat.”
- „A munkavállalók félelem nélkül jelenthetik a hibákat.”
A Google Project Aristotle keretében végzett belső felmérések is vizsgálták azokat a viselkedéseket, amelyek a kedves és tiszteletteljes csapatkultúra mutatói: például a mások félbeszakítás nélküli meghallgatása, mások bevonása a döntésekbe, az őszinte visszajelzés elfogadása és hasznosítása, valamint az egyenlő lehetőség biztosítása minden csapattagnak a megszólalásra.
Nem extra, hanem alap
Itt az idő, hogy a szervezetek ne „kedves extraként” tekintsenek a kedvességre. A bizonyítékok egyértelműek: a kedvesség javítja a teljesítményt, erősíti a csapatokat, bizalmat épít, és megtartja az embereket.
Ahogyan a biztonság vagy a szakmai minőség, úgy a kedvesség is tanítandó, mérendő és erősítendő. Nem pusztán a helyes dolog – az okos döntés is. Ez a valódi versenyelőny.
Ez a cikk a Harvard Business Review [Why Kindness Isn’t a Nice to Have] írásának fordítása.
