Ahogy a munkahelyi ranglétrán egyre feljebb lép valaki, személyisége repedései úgy válnak egyre mélyebbé. Ami kezdetben még csak egy apró kis törés, az a csúcson már egy szélesen tátongó szakadék… Vajon tényleg igaz ez a megfigyelés, vagy nem több népi hiedelemnél?
Vegyük példának Robert esetét.
Robert alapvetően egy sikeres senior managerként ismerték, aki társaságkedvelő személy lévén nagyon szeretett a figyelem középpontjában állni. Kollégái mindemellett higgadtnak, magabiztosnak, határozottnak és kimondottan jó humorúnak írták őt le. Általános népszerűsége ellenére azonban Robert egyáltalán nem állt közkedvelt csapatjátékos hírében. Gyakran nem tartotta be ugyanis a szabályokat, és nem volt hajlandó változtatni az időbeosztásán még akkor sem, amikor a dolgok már igencsak sürgetővé váltak. Hajlamos volt viszont figyelmen kívül hagyni az általa vétett hibákat, és nem komolyan venni a másoktól érkező kritikákat. Ennek ellenére mindig készen állt learatni a babérokat… Bár normál körülmények között magabiztos és elbűvölő tudott lenni, stresszhelyzetben egyre felszínesebben, közönyösebben és manipulatívabban kezdett viselkedni. Állandó feltűnési vágya és gyakori impulzivitása szintén aggodalomra adott okot a csapatban.
Robert egy ponton úgy döntött, hogy változtatnia kell, ha nem szeretné tovább szítani a feszültségeket és súlyosbítani a problémákat a cégben. Ezért egy képzett tanácsadó jóvoltából kitöltötte a Hogan Development Survey (röviden: HDS) nevű személyiségtesztet. A mérőeszköz segítségével Rob és tanácsadója három problémás területet azonosítottak be, amelyeket a HDS Önhatalmú, Kalandvágyó és Exhibicionista tendenciáknak nevez.
Egyrészt úgy tűnt, hogy Robert bár hatékony munkastratégiákkal és magas standardokkal rendelkezett (olyan sajátosságokkal, amelyek kétségtelenül hozzájárultak szakmai előmeneteléhez), a makacs ragaszkodása mindehhez sajnos kiiktatta rugalmas alkalmazkodókészségét az új vagy sürgető helyzetekhez. Másrészt ugyan igen fejlett szociális kompetenciái voltak Robertnek, amelyek jó szolgálatot tettek neki az interjúkon, a tárgyalásokon és az ügyfélkezelésben, nagy nyomás alatt azonban inkább manipulatív és megosztó módon viselkedett. Harmadrészt pedig Robert rivaldafényre való igénye bár sok szituációban vonzónak és szórakoztatónak tűnhetett, kimondottan öncélúvá és felszínessé vált a formálisabb helyzetekben.
Mindezek tekintetében a Hogan tanácsadó egyik javaslata Robert túlzott drámaiságát célozta meg: a férfinak monitoroznia kellett, hogy mennyi időt töltött beszéddel az egyes meetingeken, emlékeztetnie magát, hogy hagyjon elég időt és teret a többieknek, valamint arra törekednie, hogy ne próbálja folyton elbűvölni vagy lenyűgözni őket – akárcsak egy közönséget. Más stratégiák ehhez képest abban segítettek neki, hogy felismerje néhány (korábban produktív) viselkedésmódja korlátait, és belássa, hogy a kockázatokhoz való, laza hozzáállása igencsak frusztráló és kontraproduktív lehet kollégái számára.
A tanácsadó mindezek során a hétköznapi élet konkrét eseményeire összpontosított, hogy elsősorban gyakorlati oldalról segítse ki Robertet. A férfi helyzetének ilyen jellegű megfogalmazása erős kiindulási alapot biztosított a húszas évei eleje óta szunnyadó személyiségfejlődése számára. A kérdés mindezek után csak az, hogy Robert esete vajon mennyire általános példa, s hogy a vezetők körében mégis mi lehet az egyébként erősségeknek számító személyiségvonások efféle torzulásának az oka?
E dilemmákra valószínűleg a vezetői szerepkör specifikus sajátosságaiban (mondhatni „rizikófaktoraiban”) kell keresnünk a választ. Mert mi is jellemzi a vezetői pozíciókat általában? Nos, a legalapvetőbb és legkézenfekvőbb vonásuk a hatalmi aszimmetria, vagyis az, hogy a vezető legálisan felette áll egy vagy több embernek egy szociális (pl. munkahelyi) hierarchiában. Legitim felettesükként tehát valamilyen jellegű (szabályalkotáson, információmegosztáson, jutalmazáson és/vagy büntetésen alapuló) hatalommal rendelkezik felettük. A beosztottaknak ezzel szemben személy szerint nincs efféle, formális erejük…
Jogos a felvetés persze, hogy a hatalmi aszimmetria egy teljesen természetes, sőt szükségszerű eleme a vezetésnek, definíció szerint elvégre pont emiatt lesz vezető egy ember (ahelyett, hogy csak egy hétköznapi munkatárs lenne). Ettől függetlenül azonban a hatalmi aszimmetria pszichológiai rizikófaktorként is működhet, és igen hamar torzulásokat okozhat a vezetők viselkedésében – később pedig személyiségében. Miképpen?
Gyakori tapasztalat, hogy a beosztottak részéről teljesen automatikusan és igen rövid idő alatt kialakul egyfajta „kollektív elfojtás” a negatív visszajelzésekre és az explicit kritikákra vonatkozóan. Anélkül tehát, hogy egyénileg elhatározták volna magukat és csoportosan összebeszéltek volna, az alkalmazottak (gyakran öntudatlanul) szűrni és kozmetikázni kezdik a felettesüket illető, kellemetlen információkat. Mindezek miatt a vezető idővel szinte már semmilyen rossz hírt vagy elmarasztaló véleményt nem kap tőlük a személyes magatartására vonatkozóan. Vagy ha kap is, azt a beosztottak „szépítései” miatt nem veszi elég komolyan…
Csoda hát, ha egy ilyen atmoszférában (ahol a vezető magatartásával többnyire nincs probléma, és ahol a dolgok alapvetően rendben zajlanak) lassan, de biztosan torzulni kezd az érintett személy énképe és világlátása? Aligha. A csoportos öncenzúra okozta pozitív illúziók miatt ráadásul fokozatosan csökken a vezetők önreflexióra és önkritikára való hajlama. Elvégre miért lenne szükségük kellemetlen és fárasztó önvizsgálatra, ha egyszer minden rendben van?
Talán nem meglepő, hogy mindezek hiányában a felettesek eredendően pozitív (vagy kevésbé negatív) sajátosságai egy idő után túlságosan is felerősödnek, végül pedig kontraproduktívvá, sőt destruktívvá válnak. Legelőször ráadásul pont azok a diszpozíciók esnek áldozatául az efféle disztorzióknak, amelyek korábban segítettek felemelkedni az egyénnek a munkahelyi hierarchiában. Így lesz egy alapvetően karizmatikus és ambiciózus kollégából egoista önkényúr, egy precíz és szorgalmas munkatársból hiperkritikus mikromenedzser, egy udvarias és kompromisszumkész alkalmazottból pedig megalkuvó opportunista…
Ahogy azonban a vezetők nem hibáztathatóak kizárólagosan a személyiségük torzulása miatt, úgy a beosztottak sem a kollektív elfojtásuk miatt. Azt ugyanis a félelem és a rokonszenv is motiválhatja, méghozzá teljesen jogosan. A félelem azért, mert az alkalmazottak karrierje mégiscsak a felettesüktől függ hivatalosan, ezért nyilván nem kívánnak élesen szembe helyezkedni a „hatalommal”. A rokonszenv pedig azért, mert a beosztottak természetesen kedvelhetik és támogathatják is feljebbvalójukat, így nehezükre eshet felzaklatni őt a rossz hírekkel vagy megbántani a személyes kritikákkal.
Mindezek alapján úgy tűnik, hogy egyrészt a vezetők hatalmi pozíciójának, másrészt pedig a beosztottak öncenzúrázó magatartásának egy nem teljesen szándékos, ám nagyon is szerencsétlen kölcsönhatása okozza a problémákat. Ez a regresszív folyamat ráadásul annál súlyosabb, minél erősebb az érintett személy valamilyen jellemhibára (pl. hiúságra, paranoiára vagy ingerlékenységre) való hajlama, s minél gyengébb az önmonitorozásra és önkorrekcióra való motivációja – már a kezdetektől fogva!
Ezért is perdöntő, hogy a vezetők a „hivatalba lépésük” előtt és után is átfogó, részletes és objektív visszacsatolást kapjanak a személyes vakfoltjaikról, valamint túl- és alulműködéseikről – akárcsak Robert. Az efféle információk ugyanis jóval hatékonyabban segítenek nekik a realitás talaján maradni, mint a KPI-ok, a 360 fokos visszajelzések vagy a kollégák szakmai értékelései! Elsősorban azért, mert ezek sokkal mélyebb és sokkal célzottabb önismeretet biztosítanak számukra – ahogy azt a fenti esettanulmány is meggyőzően ábrázolja.
Ha kíváncsi vagy, hogy neked milyen lehet a „sötét oldalad”, akkor az alábbi QR-kód segítségével közelebbről is megismerkedhetsz a személyiségfejlesztésre világszinten használt Hogan Assessments tesztbattériával:
#újraolvasó
A Brandbook korábbi cikkében Robert esete révén mutattuk be, hogyan válhatnak a vezetői erősségek – karizma, ambíció, szociális ügyesség – stressz és hatalmi aszimmetria hatására kontraproduktívvá. A beosztottak öncenzúrája, a vakfoltok és a tudatos önmonitorozás témáját is érintettük, kiemelve, hogy a Hogan-teszt segíthet a valódi önismeret és a hatékony önkorrekció elérésében.
Szerző:
|
|
Patterman Péter, független pszichológiai szakértő és HR-tanácsadó, Assessment Systems
Az ELTE-n és a BME-n végzett munkapszichológus és mediátor, aki korábban marketinggel, újságírással, szervezetfejlesztéssel és vezetőképzéssel is foglalkozott. Jelenleg független pszichológiai szakértőként és HR-tanácsadóként dolgozik az Assessment Systems-nél, amely egy közel 20 éves tapasztalattal rendelkező, nemzetközi cég. Az Assessment Systems szakértői elsősorban a munkavállalók kiválasztásában, fejlesztésében, vezetésében és megtartásában segítenek ügyfeleiknek. Céljuk, hogy a vezetők és a HR-esek munkáját könnyebbé és hatékonyabbá tegyék egyszerre. |
