Egyéb

Látom, amit te nem látsz – service design belépési lehetőségek

A service design (és a design gondolkodás) egyik legfontosabb hatása, hogy a termékek, folyamatok vagy szolgáltatások alakítói a saját perspektívájukat egyben tudják látni, harmonizálni képesek az összes érintett perspektívájával – empatikusabbá válnak.

Kimerészkednek a pozíciójukon, területükön, szervezetükön, iparágukon kívülre, és onnan néznek vissza arra, amit működtetnek, árulnak vagy meg akarnak változtatni. Ezt hívjuk outside-in szemléletnek, ez a fenntartható és innovatív üzleti működés kulcsa.

Aki ma üzletileg sikeres szolgáltatást vagy terméket nyújt, sikeres márkát épít, az valahogy képessé teszi magát arra, hogy ezt a képességét folyamatosan fejlessze nemcsak a vezetőkben, hanem mindenkiben: elérje, hogy ne belülről nézzen kifelé, hanem kívülről befelé. Aki erre nem képes, nem dolgozik azon, hogy ebben napról napra fejlődjön, az nem hallja meg az ügyfelek vagy munkatársak igényét, problémáját, nem tart lépést a technológiai fejlődéssel, nem veszi észre, hogy új versenytársak jelennek meg – emiatt lehetőséget ad arra, hogy valaki más az igényeket jobban követő megoldással álljon elő, és meglepő gyorsasággal elvegye az ügyfeleit, piacát.

Nem kell ahhoz néven nevezni azt a megközelítést és módszertani arzenált, ami ebben mindenkinek hatékonyan segíthet – de mi tudjuk, hogy ez a dizájn gondolkodásmód és a service design. Ez ma mindenkinek feladat, induló cégnek és nagyvállalatnak ugyanúgy.

Hol léphet be a service design?

Fontos, hogy a service design belépési pontjait ne úgy fogalmazzuk meg, hogy távolító, érthetetlen legyen azoknak, akik még nem tudják, mi a service design. Nem lehet beavatottaknak, értőknek szóló fogalmakkal belépni, mert irritáció lesz a hatása, és becsukódnak ajtók ott, ahol ki kellene nyílniuk. Ez a service design outside-inje: fogalmazd meg úgy, hogy mit tudsz hozzátenni, hogy tisztán üzleti megoldásnak tűnjön, és anélkül is lehessen értelmezni, hogy a másik fél ismerné, elfogadná a service designt. Ebből a megfontolásból dolgoztuk ki a következő modellt.

A service design négy ponton léphet be egy szervezet életébe – legyen szó akár nagyvállalatról, induló vállalkozásról, állami intézményről vagy civil szervezetről. Fontos azonban, hogy a belépési pont tényleg csak egy kiindulás, mert az ábra mind a négy területét fontos bejárni ahhoz, hogy valóban dizájn gondolkodásról, service designról beszélhessünk. A szintek egymásra épülnek és nehezen értelmezhetők egymás nélkül – belépési pontként azonban lehet és érdemes róluk külön beszélni.

#1 Stakeholder intelligence

Beléphet ott, hogy segít kívülről, az érintettek (munkatársak, ügyfelek, partnerek stb.) szemszögéből ránézni a szolgáltatásra, termékre, folyamatokra, márkára és márkaélményre. Ez jellemzően dizájnkutatási belépési pont, eredményei lehetnek minőségi insightok vagy számszerűsített információk, célcsoportszegmensek és rájuk jellemző viszonyulástípusok megszemélyesített meghatározásai (personák). Ezzel segíthetünk az ügyfelek/munkatársak szemével látni, fel tudunk tenni olyan kérdéseket, amelyekre nincs meggyőző válasz vagy a rutinválasz nem elég, be tudunk azonosítani kielégítetlen igényeket és feltárni olyan – akár nem megfogalmazott – vágyakat, amelyek üzleti lehetőséget jelenthetnek. Ez a belépési pont szólhat arról is (sőt akkor van igazán értelme), hogy nem egyszeri alkalommal merülünk el a releváns ügyfélvalóságban (vagy más érintett csoport világában), hanem fejlesztjük és javítjuk azt a képességet, hogy a szervezet a jövőben magától is képes legyen ezt folyamatosan és integráltan csinálni.

Dolgoztunk például a Danone-nak azon, hogy segítsük a magyar társadalomra szabni a globális ügyfél-szegmentációjukat. Tudták, hogy az XY típusú nő mostantól a kommunikációs célcsoportjuk, de ezt olyan globális értékek mentén definiálták, hogy érezték (nem voltak benne biztosak), hogy Magyarországon ugyanazt jelenti, mint máshol. Az Opel, a Telenor, az Auchan vagy a Corvinus Egyetem kapcsán az volt a kérdés, hogy hogyan, milyen szempontokat mérlegelve vesznek új autót, telefont, előfizetést, választanak heti nagybevásárlási helyszínt vagy friss húst a vásárlók – vagy milyen információkat keresnek a hallgatók az egyetemi honlapon.

#2 Vizualizáció alapú folyamatfejlesztés

A service design beléphet ott, hogy belső folyamatokat, termékfolyamatokat vagy szolgáltatásokat vizualizál, beazonosítva a nem elég jól működő vagy nem elég jó élményt adó pontokat és fejlesztési lehetőségeket. Ezeknek az outputja jellemzően az ügyfél vagy más érintett szempontját bemutató journey vagy a folyamatot a háttérrel együtt, tervrajzszerűen bemutató service blueprint. Ezek fázisokra bontva mutatják be a folyamat különböző dimenzióit: pl. élményszint, a szereplők feladatai, fájdalmak és vágyak, bizonytalanság, touchpointok és interakciók, kommunikációs üzenetek, háttérfolyamatok stb.

A vizualizálás hasznos lehet akkor is, amikor nem a fejlesztés a cél, hanem az egységesítés vagy a terjesztés. A vizualizációt el lehet végezni úgy is, hogy csak a belső, üzleti szempontok, a belső résztvevők véleménye alapján rajzoljuk meg a folyamatot – de egyértelművé kell tenni, hogy ez csak egy rétege a teljes folyamatnak, egy hipotetikus belső nézet – nem lehet addig a folyamathoz (jól) hozzányúlni, amíg ennek a külső megélése, az ügyfél (vagy a munkatársi) dimenzió nincs mellérakva.

A MagNet Bank „újfiókjaiban” például azért kellett vizualizálni a számlanyitás folyamatát, hogy a sorra nyíló újfiókokban könnyebb legyen adaptálni – és amennyire lehet, egységes legyen a számlanyitás folyamat és élmény ezekben a fiókokban. A Corvinus website redesign projektben azért vizualizáltuk a hallgatók élményútját a teljes egyetemi időszak alatt, hogy bemutassuk, hogy mennyire más igényekkel és elvárásokkal szembesül az egyetemi honlap az egyes hallgatói életciklusfázisokban. A Telenornál azért dolgoztuk ki az egységes ügyfélutat, hogy egyben lássa mindenki a nagy képet, és egyértelművé váljon mindenki számára, hogy az a részfolyamat, amihez neki köze van (pl. kártyaaktiválás, onboarding, számhordozás, online selfcare felület használata, roamingaktiválás stb.), az ügyfelek szempontjából egy nagy Telenor élményút része.

#3 Struktúra-, üzletimodell- és innovációfejlesztés

Izgalmas belépési pont, amikor arra van lehetőség, hogy egy új szolgáltatás vagy szervezeti egység kialakítását, vagy egy létező szolgáltatási terület teljes átalakítását támogassuk – vagy csak legyen koncepciónk valami nagy dobásra. Ha ez a belépési pont, ez biztosan magával vonja az összes többi belépési pontot is, hiszen ez valódi igények beazonosítását, és ezeket követő megoldási koncepciók folyamatos validálását és fejlesztését igényli.

Ez volt a belépési pont, amikor a Telenorban ügyféléletciklus-modellt kellett kidolgozni vagy egy új üzleti logika alapján kellett új szolgáltatást kidolgozni, vagy a Telekomnál, amikor a készpénzes csekkbefizetői közül kellett mindenkit az online számlafizetés felé terelni, akit csak lehet.

#4 Új működés

A belépési pont lehet az új, kollaboratív és iteratív (együtt)működés kialakítása, fejlesztése, támogatása is – ez a transzformáció fontos eleme. Ilyenkor facilitátorként vagy a háttérben workshopok tervezésében támogatást nyújtó szakértőként lehet igény a service designerre. Az új működés minden belépési pont járulékos belépési pontja is egyben – kollaboráció és iterálások nélkül nem beszélhetünk dizájn gondolkodásról, service design értelemben így nem lehet kutatni, sem vizualizálni vagy stratégián dolgozni.

A Telenorban eleinte „csak” facilitálni hívtak külső service design csapatot, és a Telekom kkv szegmens marketingcsapata is úgy találkozott először a service designnal, hogy egy félnapos workshopot kértek a sok, szerteágazó (belső és külső) szempont összefésülésére.

A belépés után szintek nélküli, end-to-end működés

A belépési pontok nagyon fontosak, ezek teremtik meg a lehetőséget a service design számára, hogy jobb üzleti működést érjen el. Ha már megjelent a service design, minden projekt kapcsán mind a négy funkciónak egyszerre kell aktívnak lennie: új típusú együttműködésben fejleszteni kell az outside-in megközelítést, hogy vizualizáció alapján lehessen folyamatokat fejleszteni, és hogy a szervezeti-iparági rutinból hátralépve valódi, de nemcsak jól hangzó, hanem működőképes innovációk valósuljanak meg.

Ehhez end-to-end működésre van szükség, ha valamihez hozzányúlunk, azt végig kell vinni, nyomon kell vinni az elejétől a végéig, rajta kell tartani egy csapatot (akármilyen kis csapatról is beszélünk). Ha ez nem valósul meg vagy nem indulunk el ebbe az irányba, a service design eredményei minden törekvésünk ellenére megrekednek a koncepcionális szinten, és előbb-utóbb értelmetlen és drága divatmódszertannak tűnik majd a szervezetben. Ha viszont megvalósul, akkor teljesen mindegy, hogy mi volt a belépési pont, a service design iránt fogékony üzleti döntéshozók száma fokozatosan megnő, és az iránta mutatkozó igény hamarosan exponenciálisan nőni fog – amíg csak megszűnik az izoláltsága, és be nem épül minden üzleti terület gondolkodásába és működésébe.

Sok ilyen élményt minden service designernek!

Szerző:
Ágoston László – Digital&Business Transformation Director, DDB Budapest
Változásmenedzsment szakirányú szociológusként épített fel már innovatív kutatócéget, társadalmi innovációs ügynökséget és startup inkubációs programot, valamint service design és ux tanácsadó céget. 2017-ben büszkén csatlakozott a DDB-hez, hogy felépítse a digitális és üzleti transzformációs csapatot, ami a piacon egyedülálló módon egy nagy ügynökség dizájn gondolkodású, üzleti tanácsadó részlegeként működik.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük