Az érdeklődők három témakörben hallgathattak meg előadást gyakorlati tapasztalatokról, a beszélgetést a házigazda dr. László Géza – a Brand Contect Kft. és a Netvestor Kft. ügyvezetője – nyitotta meg, számszerű adatokkal világítva meg a magyar vállalkozások exportpiacának aktuális helyzetét.
Bruckner Zoltán, a Primus Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. befektetési igazgatója, saját partnereinek példáin keresztül elemezte a magyar vállalatok esélyeit a külpiacokon. A Primus Capital a technológiai és a szolgáltatási szektorban működő, ambiciózus cégvezetéssel és innovatív megoldással rendelkező vállalkozások befektetője. A Primus korai és fejlődő szakaszban lévő cégek növekedését gyorsítja fel tőkebefektetés, szaktanácsadás, valamint nemzetközi partneri és befektetői köre révén, hogy azok maximálisan kiaknázhassák a bennük rejlő üzleti lehetőségeket. A Primus Capital nemzetközi tőkealap-kezelő csapata Budapest mellett, Bécsben és Münchenben dolgozik. Egyedi megközelítése révén a vállalkozókkal rugalmas és professzionális munkakapcsolatot alakít ki, miközben elsődleges célja, hogy értéket teremtsen a vállalatok alapítói és részvényesei számára.
A Primus Alapok elsősorban korai szakaszú és esetenként induló, expanziós szakaszú kis- és középvállalkozásokba fektetnek be, amelyek kevesebb, mint nettó 1.5 milliárd forint árbevétellel rendelkeznek.
Mint mondta, a vevők nem termékeket, hanem emberi bizalmat vásárolnak – bele kell tenni az időt és a pénzt, hogy személyesen alakuljon ki ez a bizalom (természetesen a színvonalas kommunikációs anyagok mellett) -, el kell kísérni a disztribútort azt első referenciaprojekteken (személyesen). Tisztában kell lenni a versenyelőnyökkel: azért menjünk külföldre, mert a számokkal azt mutatják, hogy olyat tudunk nyújtani, amit más nem. Fontos a nyelvbéli lehetőségek felismerése, a finanszírozás tervszerűsége: munkát kell belerakni a célok eléréséhez. A külföldi piacon elengedhetetlen a nemzetközi csapat kiépítése, enélkül nem lehet nemzetközi céget építeni.
Befuccsolt ugyanakkor az a stratégia, amely arra alapozott, hogy a hazai piacon erősítik meg a cégeket, amelyekbe befektettek – értelemszerű volt tehát a váltás az export irányába. Fontos része a segítségnyújtásnak azoknak a tapasztalatoknak az átadása, amelyeket a nagy reményekkel induló, de végül lefékeződő vállalkozások halmoztak fel. Ha egyszer valamely cég a hibás stratégia következtében nem arathatott sikert, az általa megjárt útra másnak nem érdemes – nem szabad – lépnie.
Látszólag evidens kérdéseket is fel kell tenni, olyanokat, mint: vásárol-e ilyen terméket az a piac külföldről, így a magyaroktól (a németek nemigen, a szingapúriak annál inkább); jól beszélnek-e angolul; van-e pénzük? A kifogástalan minőségű termékhez meg kell találni a disztribúciós partnereket, amelyeken keresztül az értékesítés zajlik — fontos, hogy mit vállalunk el, azaz mennyire engedjük, hogy az első ügyfelek rángassák a fejlesztőket egyedi projekteken. Természetesen fontos, hogy nagyon jó legyen a termék, meg kell találni az „első vásárlót”, a visszajelzések alapján pedig tovább kell tökéletesíteni a terméket — a terméknek meg kell találnia a piacokon a kapcsolódási pontokat (például a villanykörte-találmánynak kompatibilisnak kell lennie a GE rendszereivel).
Klasszikus elem az exportpiacra törekvő vállalkozások számára a vásárokon való részvétel, a megfelelő referenciák felmutatásának képessége — ha egyértelműen jó a termékünk, akkor érdemes saját brandet építeni, ha inkább bedolgozunk, akkor nem éri meg – állítja Bruckner Zoltán.
Arra is hozott példát, hogy mit tehet egy cég, ha első alkalommal falba ütközik. Bár a siker elméletileg leginkább termékektől függ, és még kifogástalan előzetes internetes kutatás (piac, partnerek, disztribútorok) esetén is lecsökkennek az esélyek, ha nem elég fókuszált az adott vállalat piacszerzési tevékenysége. Az ECM Consulting például elsőre „sörétes puskával” lőtt célba: hiába volt piackutatás, hiába volt jó a termék, a roadshow alkalmával kapott válaszokból viszont megtudták, min kellene változtatni. Arra is fókuszáltak, és sikeresek lettek.
Polgár Viktor, az Insomnia International divízióvezetője, az Insomnia Middle East W.L.L. elnöke, a Közel-Kelet – és különösen a Perzsa-öbölbeli országok – eltérő kultúrájában rejlő esélyekre és buktatókra mutatott rá a magyar kis- és középvállalkozások ottani piaci esélyeit elemezve. Évek óta tudatosan fejlesztett nemzetközi partnerkapcsolatainak köszönhetően az Insomnia ország-, sőt kontinenshatárokon átívelő ügynökséggé fejlődött. Jól működő partnerhálózatot építettek ki Észak-, Közép- és Dél-Amerikában, Afrikában és természetesen Európa számos országában. A Perzsa-öbölben működő Insomnia ügynökség szolgálja ki a szaúd-arábiai, kuvaiti, katari és bahreini ügyfeleket. Mivel sokféle kultúrával találkoznak, sokban dolgoznak: együtt keresik a korszerű és hatékony kommunikációs megoldásokat.
Polgár Viktor ugyanakkor hangsúlyozta: nem üzletfejlesztés, hanem business facilitation az, amivel foglalkoznak. Kiemelte a külgazdasági szak-attasék (gazdaságfejlesztő fókusszal), a kereskedőházak szerepét. Utóbbiak némiképpen bürokratikusak ugyan, de véleménye szerint a potenciál megvan a külügyi szolgálatban.
Az Insomnia tapasztalatai szerint a referenciák segítenek a döntéshozóknak, ugyanakkor alkalmazkodni kell a helyi szokásokhoz, el kell hagyni az „így szoktuk” mentalitást, beképzeltséget – komoly ajánlatok kellenek (angol nyelvtudás, kiemelkedő minőségű ajánlatok, komolysági tőke a költségekre, kevesebb jogi csűrcsavar). Emellett sokat segít a versenyképes kommunikáció a globális szereplőkkel — hátráltató tényező viszont, hogy a cégek „nem szeretik” megfizetni a közvetítői munkát, inkább csak sikerdíjban gondolkodnak (pedig az esetek többségében 1-1,5 éves szívós munka szükséges a siker eléréséhez).
Ami Polgár Viktor szerint erősen korlátozza a magyar cégek fejlődését, hogy – hiába van meg a vágy, az elhatározottság – türelmetlenek, és kellő tőkeerő, illetve nyelvtudás nélkül vágnak bele a kalandba. Pedig az arab országokban akad piaci rés: elég segíteni az általuk összevásárolt eszközök, minőségi termékek jó hatásfokú kihasználását.
Ezekben az országokban elengedhetetlen a tradicionális kultúra ismerete – nem mindegy, kivel tárgyalunk: végső soron mindig a családfő hozza meg a döntést, az alkalmazott (akivel kapcsolatban vagyunk) nem. Ezt áthidalandó a magyar cégvezetőnek oda kell menni személyesen, akár havi rendszerességgel, így el tudja érni, hogy az érdemi döntést hozó családfővel kössön üzletet.
Egy más jellegű tapasztalatra is rávilágított: lehet remek a termék, viszont ha nem ismerik fel a piac méretét, és azt nem képesek maradéktalanul ellátni (ilyen volt például az arab országokba tervezett csirkeexport), akkor elveszítik a termékben rejlő versenyelőnyt.
Polgár Viktor szerint általában igaz, hogy a saját brand rendkívül költséges – sokkal több, mint a hazai marketingbüdzsé -, ugyanakkor létezik ellenpélda is, a Frei Cafénak igen erős exportpozíciókat sikerült szereznie a saját branddel.
Dr. habil. Vass László, a Budapesti Metropolitan Egyetem rektora, saját intézményének esetét ismertette meg közelebbről a hallgatósággal.
A Metropolitannél tisztában vannak azzal, hogy külföldi piacokon csak kiváló termékeknek van esélyük a kiélezett versenyhelyzetben. A cél adott: az új tulajdonosi háttérrel 5-7 év az az időtávlat, amelyen belül nyereségesen kell működnie az intézménynek. Meg kellett fogalmazni ugyanakkor, hogy mit jelent egy felsőoktatási intézménynek a terméke.
Magyarországon a felsőoktatási piac beszűkült (kevesebb a gyerek, több az intézmény, ugyanakkor a magántulajdonú intézményeket egy újabb keletű jogszabály kizárja az állami támogatásból. Ebben a helyzetben kellett megtalálni a megfelelő stratégiát, és ez a nemzetköziesedés lett. Az új nemzetközi befektető érkezésével világos mérföldköveket lehetett meghatározni az üzleti tervben.
Közép-Kelet-Európában magán-felsőoktatási intézmény még soha nem tudott annyi tőkét bevonni a fejlesztésbe, mint a Metropolitan (akkor még: Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola, BKF). A befektető az 500 millió dollárt kezelő, Kelet-Európára fókuszáló CEE Equity Partners, amely ezzel többségi tulajdont szerzett. A felek közösen valósítják meg a legnagyobb magyar magán-felsőoktatási intézmény növekedési stratégiáját.
A befektetés célja az intézmény hazai és nemzetközi terjeszkedésének előmozdítása, új szakok indítása, az angol nyelvű képzések erősítése, külföldi diákok idecsábítása nemzetközi tranzakciók révén.
A pénzügyi befektető komoly növekedési potenciált lát az egyetemben. „Biztosak vagyunk abban, hogy a szívós közös munka eredménye egy megerősített, a régióban a magán-felsőoktatásban piacvezető budapesti központú felsőoktatási intézmény lesz, amely üzleti értelemben is jelentősen felértékelődik. Ehhez a CEE Equity nemcsak tőkével, de erős nemzetközi jelenlétével is hozzájárul” – mondta még a bejelentés alkalmával Szalai Tamás, a CEE Equity partnere.
A BKF-nek akkor közel 7000 hallgatója volt, a végzősök 87 százaléka 3 hónap alatt munkát talált, közülük 84 százalék saját szakterületén helyezkedett el. A képzései iránti igény folyamatosan növekszik, és az intézmény a munkáltatók szempontjait szem előtt tartva akar lépést tartani. Ennek megfelelően a képességfejlesztő tréningrendszer Magyarországon egyedülálló – van tehát mire alapozni.
2016-ban már közel 100-féle képzést kínált a Metropolitan; a hallgatók száma meghaladta a 7500-at; 1200, számukra szakmai gyakorlatot biztosító vállalati partnerrel álltak kapcsolatban; külföldi partneregyetemeik száma elérte a 140-et, amelyek 300-nál is több ösztöndíjas lehetőséget biztosítanak. És a színtiszta „export”: közel 80 különböző országból érkeztek a külföldi hallgatók, akiknek köszönhetően igazán nemzetközivé válik a légkör épületeinkben.
És bár igen erős a nemzetközi verseny – Vietnamba például európai egyetemek települnek -, a Metropolitannek igen biztatóak az esélyei. A nemzetközivé válásnak két lehetséges modellje vázolódott fel: beemelik az intézményt egy brit szisztémába, de a bevételek 80 százalékáról le kell mondaniuk, vagy ide hoznak hallgatókat (a romkocsmák világa, az olcsó sör és a minőségi oktatás egymást erősítve bizonyult kellő vonzerőnek). Egyértelmű volt a döntés.
Vass László fontosnak tekinti az ügynöki hálózat kiépítését, működését – 40 stabil ügynök, évi felkészítéssel -, valamint a Heller Farkas Főiskolától átvett turizmusképzést. Komoly tartalékokat lát a bolgár és török piacban (600 diákból 170 török), valamint az afrikai régióban (nigériai kommunikációs szak).
A legnagyobb művészeti felsőoktatási intézménynek számító Metropolitannél minden oktató beszél angolul, és a jelek szerint busásan megtérül a névváltoztatás, amely egyértelműen szolgálja a nemzetközivé válás stratégiai elhatározását.
*
Ha további részletek is érdeklik az elhangzottakról, itt akár belehallgathat, akár végig is hallgathatja az esemény hanganyagát. Ha erre nincs ideje, de szeretne strukturált formában összefoglalót kapni, táblázatos összegzésünket ajánljuk figyelmébe.
Akik az első esemény összefoglalását olvasva arra jutnak, hogy szeretnének rendszeres tájékoztatást kapni a Brands Klub rendezvényeiről, feliratkozhatnak a kali.gyorgy@brandbook.hu címre küldött e-maillel.
A Brands Klub következő beszélgetésének – a helyszín változatlanul a Netvestor Kft. konferenciaterme (Vihar u. 18.), időpontja: 2017. január 26., 9-11 óra – fókuszában a branding aktuális kérdései állnak majd, a felkért előadók: Dörnyei Otília, a GfK Hungária ügyfélkapcsolati igazgatója, Fogarasy Tamás, az Exalt Interactive kreatív igazgatója és a MOME oktatója; Kun Miklós, a MediaCom Magyarország stratégiai igazgatója; Oláh Alexandra, a Jófogás.hu és Használtautó.hu marketingigazgatója; Südi Anna, a Neticle Technologies marketingmenedzsere, valamint a MagyarBrands-díjazott márkák képviselői.